El debate parece abierto desde hace años, en torno a la evolución de la función de Recursos Humanos. Aunque las empresas son soberanas al respecto, hay ya muchos expertos en gestión empresarial que postulan una revisión de esta función, también en ocasiones cuestionada desde las propias áreas operativas, en más de una organización.
Por: José Enebral Fernández, Consultor y conferenciante de Nordkom
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- Las organizaciones no funcionan siempre con la debida fluidez, con el mejor provecho de sus recursos, y tampoco son siempre conscientes de ello.
- Se viene pidiendo un papel más estratégico y sinérgico de las áreas de Recursos Humanos de las empresas y la evolución parece demandar una nueva mentalidad en la Alta Dirección.
- Los trabajadores del saber habrían de contar con un entorno funcional idóneo, que catalizara la mejor expresión de su potencial tras los resultados perseguidos.
- El concepto de “organización inteligente” habría de constituir una referencia constante en la empresa; el área de RRHH podría contribuir a ello en sensible medida.
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Habrá más, pero éstas parecen dos importantes asignaturas pendientes en las empresas: el aprovechamiento del capital humano y el impulso y salvaguarda de la inteligencia colectiva. En efecto, muy relacionadas ellas entre sí, como relacionado está casi todo en las organizaciones por su esencia sistémica. La reflexión coincide con el debate de la gestión de las personas en las empresas y con el del nuevo papel de los profesionales de Recursos Humanos. ¿Habría de dotarse de mayor contenido estratégico a las áreas de RRHH, incluso hasta el punto de cambiarles la etiqueta?
Las empresas son ciertamente soberanas al desplegar su inteligencia “organizativa” (es decir, la que conduce al diseño de la organización, del chart), para asignar responsabilidades y funcionar lo mejor posible; pero también han de asegurar luego que todo funcione siempre con la máxima inteligencia “organizacional” (o colectiva) resultante, es decir, con la mejor suma de las inteligencias individuales, de tal modo que, ante cada reto o desafío, se obtenga máximo provecho de la experiencia y el conocimiento atesorados. Se puede ciertamente hablar del capital organizacional, como también lo hacemos del capital humano.
En empresas de cierta dimensión, habrá sin duda un modelo de relaciones jerárquicas, un papel asignado al área de Recursos Humanos, al área de Marketing, al de Innovación, al de Calidad…, unas normas y procedimientos establecidos… Pero ha de asegurarse que la perspectiva holística y sistémica, el sentido común, la inteligencia, el capital humano, se expresen de modo idóneo en escenarios catalizadores y en beneficio de los resultados.
Enfocando aquí el área de RRHH, hemos de admitir que su función está siendo objeto de debate en todo el mundo, en alguna medida por insatisfacción de las áreas operativas. También habría de subrayarse que seguramente los profesionales correspondientes se han venido dedicando a aquello que se les encomendaba desde la Alta Dirección, y que podrían desde luego asumir funciones más estratégicas y sinérgicas si fuera preciso, quizá relacionadas con la inteligencia colectiva y la contribución al futuro.
Son ciertamente muchos los expertos que vienen anunciando una evolución muy sensible en la actuación de los profesionales de Recursos Humanos, aunque no suela describirse con detenimiento el cambio previsto. Lourdes Molinero, prestigiosa experta, sostenía en un evento celebrado en Madrid que “esta función va a desaparecer, tal como hoy la conocemos”. Por otra parte, en un libro reciente, el profesor Gabriel Ginebra afirmaba que “el responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos”.
El debate parece ciertamente abierto en todo el mundo, desde hace algunos años. Tomado de Dave Ulrich: “La actuación del área de RRHH debe generar valor mediante el cultivo del capital intelectual dentro de la empresa; estos profesionales deben, sí, orientarse a añadir valor, y no tanto a reducir costes”. Y tomado de Nicholas Higgins: “El liderazgo de un Director de Capital Humano aporta dinamismo y flexibilidad a la función, alejándola de su tradicional imagen estanca…”.
Los expertos pueden ciertamente sugerir cambios, pero saben que corresponde desde luego a las empresas asignar funciones a sus departamentos y a sus personas. Si una empresa necesita trabajadores diligentes para tareas rutinarias, eso buscará; si necesita personas preparadas y creativas, comprometidas con las metas, eso buscará; si necesita un perfil determinado, ese buscará.
Es verdad que a menudo se utilizan como sinónimos los términos de “recursos humanos” y “capital humano”, pero el profesional interesado conoce bien la diferencia cultural que suponen, incluso sin haber leído a T. O. Davenport u otros autores. También puede haber diferentes lecturas del concepto de “organización inteligente”, quizá precisamente por haber leído a Senge, Nonaka, Goleman, Wei Choo, Mendelson… La definición más precisa, detallada, específica, habría de hacerse ciertamente sobre cada caso, en sintonía con la unicidad de cada organización.
Seguramente, en la economía emergente del saber y el innovar, las empresas habrían de encomendar a áreas ad hoc la tarea de cultivar, nutrir, aprovechar el valor capital de las personas, quizá también por mera responsabilidad social. Sería una pena contar con individuos bien formados y dados al aprendizaje permanente, y no abrir espacio a la manifestación de sus conocimientos y habilidades; sería una pena subordinar el sentido común a los procedimientos normalizados; sería en general una pena incurrir en torpezas funcionales que nos recordaran aquellas dibujadas por Scott Adams en El principio de Dilbert. Todo es más complejo, pero la reflexión parece oportuna.
Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas como las siguientes: “se encarga de gestionar a las personas de la organización”, “tiene la responsabilidad de desarrollar el talento”, “gestiona el compromiso entre empresa y empleados”, “alinear a los empleados con la estrategia de la empresa”, “desarrollar la cultura de la organización”, “formar a las personas”…
En todas estas funciones formuladas, los jefes directos parecen reclamar con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber cierta ambigüedad en los espacios de responsabilidad del área de RRHH y del resto de áreas, al enfocar a las personas; aparte de que, a su vez, éstas -los trabajadores- habrían de asumir mayor protagonismo en su propio trabajo.
Buscando más información en Internet, di con un texto de José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano. Uno de los párrafos decía: “Pero, ¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos? Para Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas: que sepa resolver problemas, que facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social, que logre balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética (reputación corporativa) y, en suma, que promueva el equilibrio entre la organización y la persona”. Ambos, Carazo y Fernández, son miembros del conocido club Top Ten Business Experts, pero es verdad que, dentro de él, el segundo parece gozar de especial predicamento.
Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección General a la que sirve, y no debemos olvidarlo; pero me siguió pareciendo un lenguaje pendiente de concreción. Un nuevo lenguaje sería tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de unos y otros, jefes directos y áreas de RRHH, en la más idónea gestión -quizá autogestión, en sensible grado- de las personas tras los resultados empresariales perseguidos.
¿Qué podrían hacer los profesionales de RRHH, que no estén haciendo ya, en beneficio de la prosperidad de las empresas? Quizá deban enfocarse en mayor medida hacia la efectividad de la organización, además de la de sus miembros. De una parte y según el caso, tal vez habría de catalizarse el mayor grado posible de autogestión de los trabajadores, entendido esto como autocontrol en la persecución de metas comprometidas; pero, de otra, habría que asegurar la máxima inteligencia y efectividad resultantes en la empresa, como máquina cuasi perfecta para los desafíos de nuestro tiempo.
Puede que términos como “capital humano”, “autogestión” o “inteligencia colectiva” sigan pareciendo imprecisos en algunos entornos; pero quienes desean extraer el pleno, profundo, significado de estos conceptos, pueden hacerlo en estrecha relación con la realidad de sus organizaciones, y probablemente sin tener que acudir a los libros de los expertos. La era del saber se sostiene en el conocimiento de las personas; éstas pueden autocontrolarse en sensible grado tras sus resultados asignados; y parece inexcusable evitar cualquier asomo de torpeza colectiva. Pero tratemos de concretar aquí, al menos, algunos aspectos.
Acaso el estilo de dirección -aparte de la política salarial- consiga, en más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que se es. Estas cosas no parecen encajar en el concepto de “organización inteligente” pero, cuando se producen, no siempre se detectan y neutralizan debidamente.
Tal vez la organización esté incurriendo en alguna sensible dosis de complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba, y acaso más por cansancio que por consenso… Tampoco estas cosas contribuirían a la deseada inteligencia, a la sinergia colectiva.
Estos controles necesarios, cuando no estuvieran formalmente asignados a otros, podrían corresponder a los mismos profesionales de que estamos hablando. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de “RRHH”, tendríamos que hablar mejor de “CHINO” (profesionales del Capital Humano y la INteligencia Organizacional): ya lo iremos viendo.
Fuente: http://www.microsoft.com/business/
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