No escuche a los empleados: Reflexiones de un jefe

Las modas de hoy hacen que peligren algunas viejas costumbres. Entre ellas, parece increíble que no se respete esa gran verdad de que el jefe siempre tiene la razón. 

Cómo no la va a tener, por eso es el jefe y no otros. Es la única persona capaz de ver más allá de su puesto, pero entiende perfectamente que no le pagan por hacerlo. 

Que le toca cumplir con el día a día y asegurarse de que ninguno de sus subordinados olvide sus deberes.

_{Alberto Losada Gamst , socio fundador de Ocio Dinámico, consultora especializada en Turismo, Ocio y Restauración.}

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Resumen:
Reflexiones irónicas de un jefe tradicional sobre su empresa, sus empleados y las propuestas de los mismos.

De toda la vida, unos han nacido para mandar y otros para ser mandados. Sin medias tintas. Cuando a uno lo admiten para trabajar en una empresa, o en la Administración, o en cualquier otra organización, es para que haga lo suyo porque para eso le pagan. Sin protestar ni comentar, y nada de pensar en otras formas de trabajar no contempladas por la empresa. De nueve a siete, con dos horas para comer y ya hemos cumplido. Hasta mañana.

Con lo claro que está esto. Es tan sencillo que hasta los más simples lo pueden entender. Pero ahora hay hordas de librepensadores cuyas teorías conducen a subvertir el orden natural de las cosas en la empresa. Sostienen, entre otros desvaríos, que hay que “motivar” a los empleados. ¡Como si no debieran estar agradecidos por su sueldo! ¿Que alguno de ellos sugiere tímidamente que pueda haber alguna forma de trabajar con más fluidez y que encima crea que así sería más eficaz todo MI departamento? ¿Pero qué imaginan? Me da que están demasiado influidos por esos libros modernos de gestión que deberían ser quemados, o que andan demasiado metidos en algo que llaman “Feisbú”, o que tienen poco que hacer. A estos últimos ya les cargaré un informe quinquenal para el próximo lunes a primera hora.

Es preocupante ver que aquellos que osan abandonar su puesto para ir a la máquina de café, se permitan encima el libertinaje de comentar sobre la marcha general de la empresa, dando a entender que si no fuera por algún jefe pleistocénico, las cosas serían muy distintas. En su día ya fue un mal trago que vinieran unos tipos llamados auditores para ver si nuestras cuentas cuadraban: Qué preguntas más incómodas y menudo cuento tenían.

Desgraciadamente, pronto alguien se creyó todas estas tonterías modernas de cómo llevar al personal y puso en cada planta de la empresa una de esas cajas llamadas “buzón de sugerencias”. Seguro que fue uno de los cuentacuentos de publicidad, que tanto pico tienen. A regañadientes tuve que ceder unos minutos para que calentaran la cabeza a mi gente, explicando para qué sirve ese estúpido buzón. ¡Incluso les animaron a usarlo! Increíble. Esto ya no es lo que era.

Ahora parece que todo el mundo sabe más de lo que le toca, ya que veo muchos papeles dentro de los buzones. Así que, por el bien de la empresa, los jefes hemos preparado un plan para evitar que estas pérfidas ideas cambien la forma en la que siempre hemos trabajado.

Ésta es nuestra guía:

· No alentar a nadie bajo nuestro mando a pensar en nada que no sea su trabajo. Se desconcentraría.

· A quien venga a nosotros con alguna idea, hay que atenderlos con amabilidad al tiempo que se les remarcan todos sus fallos e imprecisiones. Que la rehagan y que hasta que no esté perfectamente presentada y por duplicado, que no vuelvan a molestar a sus superiores.

· Si no se dan por enterados y vuelven con la propuesta mejorada, hay que estar atentos. Hay dos vías aceptables de actuación: Dar las gracias y hacer que se transpapele, o cambiarla un poco para hacerla nuestra. Solamente un jefe puede tener buenas ideas.

· De modo general, conviene tirar de vez en cuando a la basura un puñado de papeles que habremos sacado de esos buzones. Así la gente se dará cuenta de que la cosa no funciona.

· Si por cualquier error nuestro de supervisión una propuesta de uno de nuestros empleados llegara a manos de nuestros superiores y encima se viera con agrado, hay que decir claramente lo vital que fue nuestro apoyo y consejo para hacerla viable.

· Cualquier idea que, a pesar de todos nuestros esfuerzos, llegara a ser valorada y puesta en práctica, pero luego en su ejecución no fuera tan buena, deberá ser causa de sanción al promotor. En ningún caso deberá figurar un jefe tras una idea fracasada.

· Es una buena iniciativa introducir en ese condenado buzón propuestas anónimas y absurdas redactadas por familiares y amigos nuestros para que los grandes jefes vean cómo se pierde el tiempo en la empresa.

· Finalmente, ante la duda, hay que decir que no. Es necesario preservar la estabilidad de la empresa, sin inventos ni nada de eso. Un empleado debe trabajar en lo que estrictamente le corresponde.

Nuestro plan para preservar la forma de siempre de trabajar de nuestra querida empresa funcionaba perfectamente. Dejaron de llegar absurdas ideas, nada cambió y pudimos seguir con lo de toda la vida. Es verdad que varias empresas competidoras nos han adelantado en facturación, pero es porque tienen mucha suerte.

Cuando pensábamos que podíamos respirar tranquilos, una vez más, alguien vino con algo realmente satánico. Lo presentó como un “sistema de gestión de ideas”, y dijo que tenía que ver con un rollo norteamericano o inglés o alemán que llamó “inteligencia colaborativa”. Pero lo peor de todo es que funcionaba en Internet y los jefes que velábamos por la tradición nos vimos incapaces de frenarlo. Quizá lo peor de todo es que vimos que había muchos otros jefes que, increíblemente, ¡apoyaban el asunto!

Pero no. Eso no fue lo peor. Lo peor fue que, al igual que había pasado con esas otras empresas que vendieron más que nosotros, se decidió ascender a algunos de los autores de propuestas que supusieron cambios en nuestros hábitos tradicionales. Empezamos a trabajar, imprudentemente, en mercados de los que nada sabíamos, cambiamos la mitad de nuestro catálogo de productos y servicios, dieron unos cursos de formación, clases de inglés e informática, y empezamos a salir en los medios gracias a cosas nuevas que la empresa empezó a hacer. No entiendo nada. Incluso rechazaron una propuesta mía para organizar unas clases sobre la importancia de la jerarquía y el rol de los subordinados en la empresa de hoy.

Con todos mis años de servicio fiel a la empresa, difícilmente me habría creído que llegaría a pensar que haría cosas nuevas. No es que no me cueste, pero es posible que algunos de mis empleados puedan tener -muy de vez en cuando, eso sí- una idea con algún valor.

Un jefe de toda la vida sabe perfectamente lo que es bueno para la empresa y lo que no, sobre todo uno moderno como yo.

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La mala gestión del tiempo, que afecta a la mayoría de las empresas españolas, es un factor determinante a la hora de impedir la conciliación de la vida laboral con la personal.

_{María Teresa Deira. Directora Canal Concilia. Concilia Vida Familiar y Laboral S.L.}

 

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Resumen:
El rendimiento añadido que produce una persona va disminuyendo a medida que aumenta su número de horas trabajadas. En España hay instalada una cultura de “presencia en la empresa” que genera eternas jornadas sin que eso lleve aparejadas mejoras en la productividad.
Por el contrario con jornadas “eternas” se supone que siempre habrá tiempo para hacer las tareas. Este pensamiento lleva a comenzar con demora las actividades y lo que se ejecuta se hace con hastío o con cierta relajación.

 

Un alto porcentaje de personas trabajadoras “quemadas” señalan la falta de conciliación entre trabajo y vida personal como una de las principales causas por las que renunciaría o estarían dispuestas a cambiar de puesto de trabajo.

 

La desaparición de la cultura de presencia interminable puede suponer una importante reducción de costes al poner en evidencia la existencia de puesto de trabajo artificiales empleo ficticio e innecesario, desempleo camuflado y costes inflados e innecesarios.

 

La incorporación de medidas de conciliación entre la vida laboral y personal es una variable que bien analizada e implantada van a permitir a la empresa mejorar su competitividad, su imagen como empleador y su reputación como marca.

Conciliar para mejorar la productividad

La productividad por hora en España es inferior a la media de la Unión Europea. En los últimos 10 años la brecha con respecto al resto de países desarrollados se ha ido ampliando. Este fallo en la organización de las empresas limita tanto la productividad que según estudios recientes, en España sólo el 61% del tiempo de trabajo es aprovechado de manera eficaz. (Proudfoot Consulting 2004) En este sentido las políticas de conciliación pueden convertirse en un instrumento más con el que poder obtener una ventaja competitiva sostenible.

La búsqueda de mayores niveles de integración entre trabajo y vida personal no debe interpretarse como una relajación en el modo de ejercer la actividad profesional; sino todo lo contrario: mejorar la gestión del tiempo real de trabajo.

 

Eso conlleva una gestión más eficiente del tiempo de trabajo que repercuta en el aumento de la productividad; porque conciliar no significa trabajar menos sino trabajar mejor. Pasando del control de presencia a una dirección por objetivos que permita dirigir las relaciones de trabajo no hacia el control exclusivo de la presencia sino hacia una revisión y seguimiento de lo que cada persona aporta a la organización y de sus responsabilidades sobre los resultados de la empresa.

 

El peso especifico de cumplir horas de jornada laboral tenía sentido cuando se trataba de obreros manuales no cualificados pero no cuando se entiende que van a aportar valor a través de su talento.

 

El activo mas valioso de las empresas: el talento y la capacidad para innovar son, más que en ningún otro momento de la historia económica y social, el gran factor diferencial que marca el éxito o el fracaso de un proyecto empresarial.

 

En la sociedad del conocimiento atraer, retener y desarrollar el mejor talento posible es una prioridad para cualquier organización. Cada “gramo” de talento es fundamental para la capacidad competitiva de una empresa.

 

La valoración de cada persona depende de su rendimiento y del valor que aporte al negocio no de las horas de presencia en la empresa. Para ello es necesario tener bien definidos los perfiles de los puestos de trabajo de forma que permitan saber con precisión qué se espera de cada persona, cuáles son sus funciones y sus objetivos.

El catálogo de puestos de trabajo también va a permitir descubrir la existencia de puestos sobredimensionados o innecesarios, así como reubicar a las personas en aquellos puestos donde puedan desarrollar mejor todas sus competencias y habilidades. Esto permitirá evaluar con mayor objetividad qué aporta cada persona a la empresa, más allá de sus horas de presencia en la misma.

 

Por tanto implantar medidas de conciliación en la empresa va a permitir aumentar la productividad al mejorar el clima laboral, el compromisode las plantillas y la imagen de la empresa hacia el exterior a través de la difusión que se hace de las mismas desde las cada vez más extendidas e influyentes redes sociales

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LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, CUESTIONADA

El debate parece abierto desde hace años, en torno a la evolución de la función de Recursos Humanos. Aunque las empresas son soberanas al respecto, hay ya muchos expertos en gestión empresarial que postulan una revisión de esta función, también en ocasiones cuestionada desde las propias áreas operativas, en más de una organización.

_{Por: José Enebral Fernández, Consultor y conferenciante de Nordkom}

 

Resumen:

- La economía del saber y el innovar demanda una revisión de los perfiles de trabajadores y directivos para aprovechar mejor el capital humano disponible. - Las organizaciones no funcionan siempre con la debida fluidez, con el mejor provecho de sus recursos, y tampoco son siempre conscientes de ello. - Se viene pidiendo un papel más estratégico y sinérgico de las áreas de Recursos Humanos de las empresas y la evolución parece demandar una nueva mentalidad en la Alta Dirección. - Los trabajadores del saber habrían de contar con un entorno funcional idóneo, que catalizara la mejor expresión de su potencial tras los resultados perseguidos. - El concepto de “organización inteligente” habría de constituir una referencia constante en la empresa; el área de RRHH podría contribuir a ello en sensible medida.

 

 

Habrá más, pero éstas parecen dos importantes asignaturas pendientes en las empresas: el aprovechamiento del capital humano y el impulso y salvaguarda de la inteligencia colectiva. En efecto, muy relacionadas ellas entre sí, como relacionado está casi todo en las organizaciones por su esencia sistémica. La reflexión coincide con el debate de la gestión de las personas en las empresas y con el del nuevo papel de los profesionales de Recursos Humanos. ¿Habría de dotarse de mayor contenido estratégico a las áreas de RRHH, incluso hasta el punto de cambiarles la etiqueta?

 

Las empresas son ciertamente soberanas al desplegar su inteligencia “organizativa” (es decir, la que conduce al diseño de la organización, del chart), para asignar responsabilidades y funcionar lo mejor posible; pero también han de asegurar luego que todo funcione siempre con la máxima inteligencia “organizacional” (o colectiva) resultante, es decir, con la mejor suma de las inteligencias individuales, de tal modo que, ante cada reto o desafío, se obtenga máximo provecho de la experiencia y el conocimiento atesorados. Se puede ciertamente hablar del capital organizacional, como también lo hacemos del capital humano.

 

En empresas de cierta dimensión, habrá sin duda un modelo de relaciones jerárquicas, un papel asignado al área de Recursos Humanos, al área de Marketing, al de Innovación, al de Calidad…, unas normas y procedimientos establecidos… Pero ha de asegurarse que la perspectiva holística y sistémica, el sentido común, la inteligencia, el capital humano, se expresen de modo idóneo en escenarios catalizadores y en beneficio de los resultados.

 

Enfocando aquí el área de RRHH, hemos de admitir que su función está siendo objeto de debate en todo el mundo, en alguna medida por insatisfacción de las áreas operativas. También habría de subrayarse que seguramente los profesionales correspondientes se han venido dedicando a aquello que se les encomendaba desde la Alta Dirección, y que podrían desde luego asumir funciones más estratégicas y sinérgicas si fuera preciso, quizá relacionadas con la inteligencia colectiva y la contribución al futuro.

 

Son ciertamente muchos los expertos que vienen anunciando una evolución muy sensible en la actuación de los profesionales de Recursos Humanos, aunque no suela describirse con detenimiento el cambio previsto. Lourdes Molinero, prestigiosa experta, sostenía en un evento celebrado en Madrid que “esta función va a desaparecer, tal como hoy la conocemos”. Por otra parte, en un libro reciente, el profesor Gabriel Ginebra afirmaba que “el responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos”.

 

El debate parece ciertamente abierto en todo el mundo, desde hace algunos años. Tomado de Dave Ulrich: “La actuación del área de RRHH debe generar valor mediante el cultivo del capital intelectual dentro de la empresa; estos profesionales deben, sí, orientarse a añadir valor, y no tanto a reducir costes”. Y tomado de Nicholas Higgins: “El liderazgo de un Director de Capital Humano aporta dinamismo y flexibilidad a la función, alejándola de su tradicional imagen estanca…”.

 

Los expertos pueden ciertamente sugerir cambios, pero saben que corresponde desde luego a las empresas asignar funciones a sus departamentos y a sus personas. Si una empresa necesita trabajadores diligentes para tareas rutinarias, eso buscará; si necesita personas preparadas y creativas, comprometidas con las metas, eso buscará; si necesita un perfil determinado, ese buscará.

 

Es verdad que a menudo se utilizan como sinónimos los términos de “recursos humanos” y “capital humano”, pero el profesional interesado conoce bien la diferencia cultural que suponen, incluso sin haber leído a T. O. Davenport u otros autores. También puede haber diferentes lecturas del concepto de “organización inteligente”, quizá precisamente por haber leído a Senge, Nonaka, Goleman, Wei Choo, Mendelson… La definición más precisa, detallada, específica, habría de hacerse ciertamente sobre cada caso, en sintonía con la unicidad de cada organización.

 

Seguramente, en la economía emergente del saber y el innovar, las empresas habrían de encomendar a áreas ad hoc la tarea de cultivar, nutrir, aprovechar el valor capital de las personas, quizá también por mera responsabilidad social. Sería una pena contar con individuos bien formados y dados al aprendizaje permanente, y no abrir espacio a la manifestación de sus conocimientos y habilidades; sería una pena subordinar el sentido común a los procedimientos normalizados; sería en general una pena incurrir en torpezas funcionales que nos recordaran aquellas dibujadas por Scott Adams en El principio de Dilbert. Todo es más complejo, pero la reflexión parece oportuna.

 

Cuando preguntamos sobre el papel del departamento de RRHH, se nos dicen cosas como las siguientes: “se encarga de gestionar a las personas de la organización”, “tiene la responsabilidad de desarrollar el talento”, “gestiona el compromiso entre empresa y empleados”, “alinear a los empleados con la estrategia de la empresa”, “desarrollar la cultura de la organización”, “formar a las personas”…

 

En todas estas funciones formuladas, los jefes directos parecen reclamar con algún fundamento buena parte del protagonismo correspondiente, ya que comparten el día a día con los trabajadores. Dicho de otro modo, podría haber cierta ambigüedad en los espacios de responsabilidad del área de RRHH y del resto de áreas, al enfocar a las personas; aparte de que, a su vez, éstas -los trabajadores- habrían de asumir mayor protagonismo en su propio trabajo.

 

Buscando más información en Internet, di con un texto de José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano. Uno de los párrafos decía: “Pero, ¿qué espera la Dirección General de la Dirección de Recursos Humanos? Para Fernández Aguado, al menos, cuatro cosas: que sepa resolver problemas, que facilite el equilibrio entre la eficiencia económica y la social, que logre balancear la ética (responsabilidad social corporativa) y la estética (reputación corporativa) y, en suma, que promueva el equilibrio entre la organización y la persona”. Ambos, Carazo y Fernández, son miembros del conocido club Top Ten Business Experts, pero es verdad que, dentro de él, el segundo parece gozar de especial predicamento.

 

Efectivamente, el área de RRHH ha de atenerse a lo encomendado por la Dirección General a la que sirve, y no debemos olvidarlo; pero me siguió pareciendo un lenguaje pendiente de concreción. Un nuevo lenguaje sería tal vez preciso para definir, y aun redefinir, la tarea de los profesionales de RRHH; para hacerlo de un modo que, en cada empresa, deje claros los papeles de unos y otros, jefes directos y áreas de RRHH, en la más idónea gestión -quizá autogestión, en sensible grado- de las personas tras los resultados empresariales perseguidos.

 

¿Qué podrían hacer los profesionales de RRHH, que no estén haciendo ya, en beneficio de la prosperidad de las empresas? Quizá deban enfocarse en mayor medida hacia la efectividad de la organización, además de la de sus miembros. De una parte y según el caso, tal vez habría de catalizarse el mayor grado posible de autogestión de los trabajadores, entendido esto como autocontrol en la persecución de metas comprometidas; pero, de otra, habría que asegurar la máxima inteligencia y efectividad resultantes en la empresa, como máquina cuasi perfecta para los desafíos de nuestro tiempo.

 

Puede que términos como “capital humano”, “autogestión” o “inteligencia colectiva” sigan pareciendo imprecisos en algunos entornos; pero quienes desean extraer el pleno, profundo, significado de estos conceptos, pueden hacerlo en estrecha relación con la realidad de sus organizaciones, y probablemente sin tener que acudir a los libros de los expertos. La era del saber se sostiene en el conocimiento de las personas; éstas pueden autocontrolarse en sensible grado tras sus resultados asignados; y parece inexcusable evitar cualquier asomo de torpeza colectiva. Pero tratemos de concretar aquí, al menos, algunos aspectos.

 

Acaso el estilo de dirección -aparte de la política salarial- consiga, en más de una empresa, que se trabaje más para preparar respuestas a las preguntas del jefe, o para generar un informe final atractivo, que para contribuir realmente a los resultados colectivos deseados; tal vez la concepción de la calidad, en más de una empresa y a fuerza de enfocar la norma, se esté alejando demasiado de la satisfacción de los clientes; quizá el marketing, en más de una empresa, esté abriendo un abismo insalvable entre lo que se aparenta y lo que se es. Estas cosas no parecen encajar en el concepto de “organización inteligente” pero, cuando se producen, no siempre se detectan y neutralizan debidamente.

 

Tal vez la organización esté incurriendo en alguna sensible dosis de complacencia, y se descuide la mejora continua o la innovación; puede que algunas decisiones se estén tomando demasiado arriba, y acaso más por cansancio que por consenso… Tampoco estas cosas contribuirían a la deseada inteligencia, a la sinergia colectiva.

 

Estos controles necesarios, cuando no estuvieran formalmente asignados a otros, podrían corresponder a los mismos profesionales de que estamos hablando. Quizá, quién sabe, al enfocar las áreas de “RRHH”, tendríamos que hablar mejor de “CHINO” (profesionales del Capital Humano y la INteligencia Organizacional): ya lo iremos viendo.

Fuente: http://www.microsoft.com/business/

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