Navidad: la verdadera historia de su origen

La navidad es una de las celebraciones más importantes en todo el mundo. Es un hito importante para nosotros, año a año, tiempo de regalos, festejos, reuniones familiares y –para los cristianos practicantes- una emotiva fiesta religiosa. Pero su origen responde en realidad a otros factores históricos que involucran al poderoso Imperio Romano, a ritos paganos y poco tienen que ver con el hecho histórico que conmemoran: el nacimiento del niño Jesús.

Todos sabemos que el 25 de diciembre se conmemora el nacimiento de Jesús de Nazaret, pero la verdad es que se desconoce la fecha exacta de este hecho histórico. El análisis de ciertos fragmentos de los evangelios así como de otros documentos de aquella época han permitido a los historiadores realizar diferentes hipótesis sobre el nacimiento de Jesucristo. Algunos hablan de abril o mayo, mientras que otros concluyen que fue en Septiembre u Octubre. ¿Por qué entonces se celebra el 25 de diciembre? La explicación más consistente de los historiadores es que el origen de la Navidad estuvo relacionado con una serie de decisiones tomadas por los altos mandos de la iglesia cristiana en los siglos III y IV. Entre ellas, se considera como la más determinante a la moción del Papa Julio I en 350 para establecer la navidad el 25 de diciembre. Esto fue decretado 4 años después por el Papa Liberio.

El por qué de la elección de esta fecha se relaciona con la necesidad de la recientemente oficializada religión cristiana de imponerse sobre los tradicionales cultos paganos romanos. En diciembre se celebraba -en el gran espacio ocupado por el Imperio Romano- el culto a Saturno, dios de la agricultura (principal sustento y actividad económica de estos pueblos). Las Saturnales se realizaban del 17 al 23 de diciembre, los días más cortos del año, y luego el 25 de diciembre se consideraba en nacimiento del nuevo sol. 

La iglesia cristiana eligió entonces el 25 de diciembre como día del nacimiento de Jesús como estrategia en su proceso de expansión, en el que sistemáticamente buscó absorber y fusionar sus celebraciones con los ritos paganos de los diversos pueblos convertidos. El ritual de la navidad fue evolucionando con los siglos, lo que festejamos hoy día es muy distante de estas primeras navidades, y responde principalmente a costumbres originarias del siglo XIX y a la influencia de la sociedad de consumo. 

De todos modos, la verdadera historia del origen de la navidad no debe distanciarnos de nuestras creencias personales y familiares. Puesto que la esencia de estas fiestas trasciende lo histórico, y reside en lo espiritual, y está muy bien que así sea. 

Les deseamos una feliz navidad de parte de todo el equipo de staffdeventas.com

Fuentes:

Navidad, en Wikipedia Saturnales, en Wikipedia Natividadlatina.com De cómo Papá Noél pasó de ser un obispo en Asia Menor al gordinflón de hoy en día, en Sobrehistoriaimágenes: Wikipedia, nacimiento de Jesucristo en un Mural de la iglesia de San Juan Bautista en el río Jordán. Google, representación de las fiestas saturnales,  L'hiver ou Les Saturnales, de Antoine-François Callet, fines del siglo XVII Wikipedia, El Greco. Natividad. 1603-1605

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¿Por qué es tan difícil para los gerentes hacer Coaching?

Hacer coaching gerencial a colaboradores es muy diferente a hacer coaching externo a gerentes. 
Muchos programas de entrenamiento fallan por no tener claro este punto. 
Se le enseña al gerente a hacer un coaching que no es realista para su rol, inclusive puede ser opuesto al objetivo para el cual se le nombró Gerente.

El coaching, más que una moda, se ha convertido en un estilo de Gerencia. 

Su eficacia como herramienta de desarrollo se basa en hacer preguntas para que el otro encuentre su propia respuesta, en enviar meta-mensajes (el mensaje detrás de las palabras) con “enfoque apreciativo” para generar creatividad, autonomía y sentimiento de capacidad en el otro y en activar el potencial del otro sin juzgarlo o evaluarlo en forma limitante. 

Puede ser la herramienta más poderosa para mejorar el desempeño del colaborador.


Sin embargo se subestiman los obstáculos para su eficaz implementación en el acontecer diario de las organizaciones. 

Es muy fácil entender los dos grandes objetivos de un líder: Generar resultados y desarrollar gente. 

El dilema está en que se le dice al Gerente que desarrolle el talento de su gente a largo plazo pero se le paga exclusivamente por obtener resultados a corto plazo. 

Aparentemente el Coaching como herramienta gerencial viene a resolver el dilema, esto es cierto en la teoría pero no necesariamente en la práctica.


Hacer coaching gerencial a colaboradores es muy diferente a hacer coaching externo a gerentes. Muchos programas de entrenamiento fallan por no tener claro este punto. Se le enseña al gerente a hacer un coaching que no es realista para su rol, inclusive puede ser opuesto al objetivo para el cual se le nombró Gerente.


Podemos entender mejor este punto si hablamos de los obstáculos reales al coaching gerencial en las organizaciones:


OBSTÁCULOS INTRINSECOS AL ROL DE COLABORADOR
EL MIEDO AL ERROR: Siempre es más fácil justificar errores si se cumplió una orden que aplicar iniciativas bajo el propio riesgo. “Ante la duda, abstente”


EL MIEDO A LA INICIATIVA: Lo que dice el jefe no se juzga, las ideas del colaborador tienen que pasar el filtro de los juicios del equipo o del jefe. “Opinar puede ser peligroso”.


LA COSTUMBRE DE PEDIR RESPUESTAS: Fuimos educados para obedecer, para buscar respuestas en nuestras figuras de autoridad, no para generar respuestas propias. Eso genera un patrón de dependencia a las órdenes del jefe, a pedir ayuda y apoyo y no a buscar iniciativas propias.


LA DESCONFIANZA AL EMPOWERMENT: Es fácil creer que el jefe nos solicita la iniciativa para no responsabilizarse si las cosas salen mal. Este es el principio de la burocracia. “Que el jefe firme, yo no me comprometo solo”.


OBSTÁCULOS INTRINSECOS AL ROL DE JEFE:

LA CORRESPONSABILIDAD: Los errores del colaborador los paga el jefe. De esta manera, es mejor aplicar sus propias recetas en vez de intentar aplicar ajenas, sobre todo si vienen de alguien de menor experiencia. “Me responsabilizo de mis errores no de los de mi gente”.


EL ENFOQUE DE RESULTADOS: El resultado inmediato predomina sobre la necesidad de desarrollo del colaborador. El resultado no espera. “Hacer preguntas al colaborador para que encuentre su propia respuesta puede ser una pérdida de tiempo muy costosa”.


LA IMPOSIBILIDAD DE NO EVALUAR: Un rol del jefe es evaluar al colaborador por lo cual es muy difícil hacer “preguntas desde la neutralidad” o “escuchar respuestas desde la neutralidad”. La tendencia es a contestar lo que el jefe quiere oír.


LA IDENTIDAD DEL “JEFE”: Ser jefe es saber cómo hacerlo, es tener siempre una respuesta a mano, es enseñar y dar ejemplo. Preguntar al colaborador es evidenciar una incapacidad o “mostrar debilidad”.


RETROALIMENTAR ES DECIR LO QUE ESTA MAL: La gente se contrata para hacer las cosas bien y eso es lo obvio, no es necesario reconocerlo. El jefe está para marcar los errores y decir como corregirlos.


EL PARADIGMA DE ETIQUETAR: La mayoría de las empresas usan herramientas para medir las capacidades de las personas y definen el potencial a futuro de una manera radical “convirtiendo una película en una foto” y generando un círculo vicioso de efecto Pigmalión donde solo crecen los que reciben esa oportunidad y esos estímulos con base en su potencial definido de antemano.


MI ROL ES HABLAR DEL TRABAJO Y NO DE LA PERSONA: Se cree que coachear es hacer una seudo-terapia o entrar en un terreno desconocido y pantanoso, demasiado emocional. Es difícil entender que todo asunto personal que afecte el trabajo es tema de trabajo.


CONCLUSIÓN


El coaching se basa en la creencia esencial de que el otro puede más de lo que cree y de lo que muestra, que con los estímulos adecuados, el entorno adecuado, las preguntas adecuadas, el liderazgo adecuado, ese potencial se convierte en comportamientos más efectivos para el logro de objetivos personales o empresariales.


A su vez, el coach tiene que transmitir confianza y autoridad (“Coaching for performance”, J.Withmore) para que el otro se abra voluntariamente a un proceso de crecimiento y desarrollo de sus competencias. Mientras la autoridad que transmite un jefe tradicional genere desconfianza o mientras ese mismo jefe crea que generar confianza es perder autoridad será prácticamente imposible hacer un verdadero coaching.


En realidad, el gran valor agregado del coaching Gerencial tal vez no sea para el colaborador, tal vez ayude a que el líder entienda que debe dirigir desde una posición más flexible y humana, sin perder el rumbo.


Tal vez el coaching sea la mejor manera de recordarnos a los gerentes que no somos ni debemos parecer perfectos. Que el otro puede tener respuestas no solo diferentes sino mejores a las nuestras. Que no hay nada más peligroso que una buena idea si no hay otra idea cerca.


Y finalmente…. que hacer crecer al otro no es disminuirnos nosotros. Es crecer con el otro.
“Nadie será buen maestro si olvida que lo primero es seguir siendo buen discípulo”Tus comentarios son importantes: No te vayas sin compartir con nuestros lectores, tus sugerencias, criticas y comentarios. Muchas Gracias!!! Para mas información visita nuestra pagina web: http://www.staffdeventas.com/

Coaching para ejecutivos

El coaching ejecutivo es una modalidad de aprendizaje por la cual un coach ayuda a uncoachee (coaching individual) o a un grupo como tal (coaching grupal) para su desarrollo personal (o grupal), para mejorar su desempeño o resolver problemas.

Dentro del coaching, definido en sentido amplio, cabe distinguir:

El coaching típico, tendiente al desarrollo personal y a la mejora del desempeño

El mentoring, que se concentra en el desarrollo del potencial y en el plan de carrera del coachee.

Por otra parte, podemos capacitar a la propia gente de la organización para que pueda ejercer eficazmente las acciones de coaching que le competen. Esto incluye:

Los gerentes respecto del coaching de sus colaboradores

Personas con funciones en las áreas de HR u otros colaboradores de la organización que tengan asignaciones especiales como coachs

El coaching es un complemento indispensable de otras modalidades de aprendizaje. 
En los dos apartados siguientes queremos destacar aspectos del coaching verdaderamente relevantes:

En general, para cualquier tipo de actividad educativa cabe distinguir tres fases:

(1) la tarea previa de diagnóstico y diseño,
(2) la actividad educativa en sí y
(3) el seguimiento correspondiente (para ver si se logra la transferencia a la tarea diaria).

Estas fases, por lo general, están a cargo de personas distintas.

En el coaching las tres fases están en manos del coach y se dan de una manera realmente articulada, lo cual ofrece ventajas significativas en cuanto al monitoreo de la transferencia al trabajo y el feedback consecuente.Las competencias de una persona están dadas por sus conocimientos y habilidades  específicas (atributos más evidentes) y por su personalidad y aptitudes generales (características más subyacentes).
La capacitación tradicional tiene gran poder para desarrollar conocimientos y habilidades específicas, pero muestra limitaciones para influir sobre ciertas características subyacentes, especialmente en el terreno de la personalidad y de la inteligencia emocional.
Por lo tanto el coaching ofrece posibilidades superiores a las otras modalidades, ya que implica un abordaje integrador. 

Para los procesos de coaching hemos desarrollado una metodología que comprende las instancias siguientes:

Generación del contexto.

Diagnóstico de necesidades (incluye el empleo de una batería de instrumentos diagnósticos).

Desarrollo de cursos de acción y acuerdo al respecto con el participante y con la organización.

Acción y su monitoreo (observación, indagación, etc.)

“Feedback”.

Seguimiento (que suele recrear una nueva instancia de la instancia 1, etc.)

El coaching individual es especialmente beneficioso para: 

Personas de alto potencial. 

Quienes pasan de una función técnica a un rol gerencial.

Líderes de proyectos importantes.

Gerentes que afrontan nuevas responsabilidades (incluido un nuevo CEO o gerente general).

Ejecutivos que tienen desafíos especiales (empresa familiar, puesta en marcha de una empresa, etc.)

Gerentes con problemas de desempeño.

Personas valiosas que están desvinculándose de la empresa.

El coaching grupal es particularmente conveniente para: 

Mejorar la productividad de las reuniones.

Incrementar la participación.

Superar barreras defensivas.

Desarrollar el trabajo en equipo.

¿Le gustaría saber más y programar su propia capacitación?

Póngase en contacto con los responsables de los Programas de Coaching para ejecutivos, que tal como se detallara incluyen no sólo entrenamiento en habilidades de coaching respecto de personas individuales y equipos, sino también acompañamiento de estos directivos en sus procesos de desarrollo profesional y laboral.

Click en el siguiente enlace ahora:

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